"La sociedad no preguntará si hemos cumplido con el objetivo del proyecto, preguntará si mereció la pena hacerlo como lo hicimos"

1. La IA-inteligencia artificial no sustituirá a los ingenieros, directores de proyectos, educadores ni a los líderes 

La pregunta adecuada no es acerca de la sustitución de determinadas funciones del colectivo profesional sino acerca de qué sociedad estamos construyendo con el uso de la IA, especialmente cuando esta es utilizada como una herramienta sin más. 

La IA nos ofrece y ofrecerá más en un futuro cercano mejores opciones para agilizar/optimizar determinadas tareas, pero los humanos debemos decidir lo que merece la pena hacer. Sin duda la IA puede ayudarnos a entregar más rápido el proyecto. Pero una entrega más rápida no significa un mejor impacto del proyecto, ni más sostenible. 

2. La huella ecológica de la IA, la sostenibilidad de la IA

La IA depende de la energía, del agua, de los centros de datos, de las GPU’s, minerales raros, plataformas en la nube, el capital y la influencia política. Como dato relevante cabe recordar que los centros de datos en funcionamiento consumieron en 2024 alrededor de 415 TWh de electricidad, las previsiones para 2030 es que aumenten hasta los 945 TWh. Como medida comparativa, un reactor nuclear promedio produce aproximadamente 8 TWh/año. 

Así pues, cuando nos referimos a la IA nos referimos a disponibilidad de energía y agua, recursos económicos para invertir e influencia política.

No se trata tan solo de generar y utilizar los mejores algoritmos, la IA se ha convertido en una carrera por la electricidad, los chips. Los minerales raros, la infraestructura en la nube, el agua y el capital. Quien controle estos recursos podrá controlar la futura productividad, competitividad, mejores decisiones y sobre todo influencia.

Las habilidades técnicas en el manejo de la IA son un requisito previo para el uso de esta tecnología, pero no van a marcar la diferencia, la verdadera diferenciación del uso actual y futuro de la IA esta basada en criterios éticos, sostenibilidad, pensamiento crítico y nuevas competencias. 

3. El futuro no preguntará si hemos cumplido con el proyecto, el futuro preguntará si mereció la pena hacerlo así.

El desarrollo incontrolado de la IA puede convertir recursos públicos en poder privado afectando a la equidad de naciones y regiones, aumentando la brecha entre las personas en cualquier sector de actividad, el consumo requerido de electricidad y agua drena recursos hídricos y de electricidad que son imprescindibles para otros sectores de actividad. Pero el reto de la sostenibilidad, equidad, género y ética no afecta solamente a los proyectos de IA, afecta a cualquier proyecto: no existe un proyecto exitoso en un planeta en decadencia. 

La Sociedad recordará a los líderes directores de proyectos no solo por los proyectos que entregaron sino por aquellos que tuvieron el valor de no realizar, muchas preguntas quedaron sobre la mesa: 

• ¿Qué debe entregar (comisionar) el proyecto?

• ¿Quién se beneficia del proyecto?

• ¿Quién paga el coste? 

• Y muchas más, pero especialmente ¿qué futuro sostenible ayuda a construir el proyecto?

• El concepto de “Proyectificación de la Sociedad” debe ayudarnos en el diseño de soluciones proyectizadas.

4. Cómo el ecosistema de IPMA ayuda a abordar estos retos

IPMA® pone a disposición de la profesión y de la Sociedad, desde hace más de 60 años un ecosistema propio y diferenciado, basado en el desarrollo y mejora continua de las competencias, tanto para individuos a través de la ICB®, como para personas trabajando en equipos de proyectos con el PEB® y para organizaciones también con la OCB®, para ayudar a entender y aplicar la necesidad de construir mejores organizaciones, del tipo que sean, públicas y/o privadas independientemente del sector de actividad. 

Con la ICB (bases para la competencia individual para dirigir proyectos, programas y carteras) a nivel individual la persona no solo adquiere el conocimiento sino que además y sobre todo entiende como debe aplicarlos con habilidades y destrezas, como manejarse a sí mismo y relacionarse con los demás, con el PEB (modelo de excelencia para dirigir proyectos y programas) los individuos trabajando en equipo sobre un modelo de mejora continua son capaces de aprender y mejorar haciendo, alineando y optimizando personas y propósito, procesos y recursos con los resultados del proyecto y ello conlleva escalabilidad tanto en eficacia como en eficiencia, desempeño y flexibilidad, fiabilidad y mejora continua y por ende sostenibilidad. Y cerrando el delta con la OCB (guía para el desarrollo de las competencias organizacionales). 

La competencia organizacional en la dirección de proyectos es la capacidad de las organizaciones para integrar personas, recursos, procesos, estructuras y culturas en PP&P, dentro de un sistema de gobernanza y gestión que lo respalde y está específicamente alineada con la misión, la visión y la estrategia de la organización y tiene por objeto lograr resultados, así como garantizar el desarrollo continuo de la organización.

Los panelistas expusieron ejemplos de empresas y organizaciones en distintos países y sectores de actividad y el impacto y valor generado a través del ecosistema de IPMA, con énfasis en las competencias organizacionales y la certificación IPMA DELTA®, con ejemplos de proyectos desde los energéticos (generación, transmisión, distribución), proyectos educativos y de investigación, pasando por proyectos de uso y optimización de recursos hídricos, de gestión del cambio, de proyectos sociales y ayuda al desarrollo, hasta proyectos de infraestructuras, transporte, seguridad y defensa. 

5. La gobernanza por proyectos basada en la dirección de la cartera garantiza que las ambiciones estratégicas se conviertan en resultados

Las organizaciones necesitan más y mejor cultura para dirigir proyectos, más modelos de madurez que aceleren y consoliden las competencias organizaciones y con ello activen las capacidades dinámicas de la organización para adaptarse, integrar y reconfigurar sus recursos y capacidades en respuesta a las condiciones y oportunidades cambiantes del mercado. 

Implican la capacidad para detectar y aprovechar nuevas oportunidades, transformar y reconfigurar los recursos existentes, y aprender e innovar de forma continua. Las capacidades dinámicas son esenciales para que las organizaciones prosperen en entornos dinámicos y competitivos mediante una eficaz y eficiente dirección de proyectos en sus programas y ellos en su cartera. 

La dirección de la cartera de proyectos significa realizar los proyectos adecuados de forma correcta, la gestión de carteras aborda la necesidad de un enfoque coherente para gestionar proyectos, programas, carteras y otros trabajos relacionados, alineados estratégicamente, en un entorno organizativo de complejidad e incertidumbre variables, con el fin de:

• Permitir que la inversión contenida en los proyectos y programas de la cartera se alinee con la estrategia de la organización;

• Maximizar los beneficios derivados de la inversión, más allá del ROI;

• Optimizar la capacidad y los recursos de la organización, alineando personas, estructuras, procesos y culturas; 

• Identificar y gestionar las expectativas de las partes interesadas, y

• Proporcionar visibilidad de la actividad y el estado de los proyectos y programas de la cartera.

Conclusión final

Nuestra Sociedad en el futuro cercano no preguntará si hemos cumplido con el objetivo del proyecto, preguntará si mereció la pena hacerlo así, tal y como nosotros lo hicimos. 

Los proyectos no son islas y los directores de proyectos no son ni náufragos ni héroes, las organizaciones necesitan más profesionales competentes para dirigir proyectos, sus programas y carteras pero ante todo y sobre todo necesita liderazgo al más alto nivel que contribuya a consolidar la cultura de la dirección de y por proyectos, la gobernanza por proyectos y mejores y mayores niveles de madurez organizacional que aseguren el uso adecuado de los recursos, basados en fundamentos éticos, de equidad, camino de la necesaria sostenibilidad, no pueden existir proyectos exitosos en un planeta en decadencia. 

Mi agradecimiento a los cuatro panelistas de la mesa redonda por sus exposiciones y por sus testimonios en una intensa mesa redonda que se quedó corta en tiempo para el debate con la audiencia. 

Jesús Martínez-Almela